天和堂医药连锁营销渠道战略研究
发表时间：2017-01-18 15:37:54 分享：
摘要：
再过两个月，我国就要履行加入WTO的承诺，全面对外开放药品分销领域。
我国医药企业通过多年的改革和重组，逐步建立起了竞争的机制，经过初期的计划生产计划调拨之后，又经历着恶性价格战的洗礼，我国的制药企业和医药经营企业正面临着大踏步的改革，各个企业开始转向以顾客为导向的服务竞争。近几年，雨后春笋般的医药连锁企业在这场变革中担负起了重要的角色，萌生的医药连锁企业，如何在这场变革中站稳脚跟，如何在现在的大形势下赢得自己的市场，在这一背景下，通过对天和堂医药连锁有限公司的现状分析，发现营销渠道管理的成功是天和堂医药连锁有限公司成功的奥秘所在，面临如此大的挑战，作为一个医药连锁企业应该有自己的网络渠道。在竞争激烈的市场环境下销售渠道显得的尤为重要，通过对医药连锁企业的现状的分析，对企业销售渠道的建立以及管理从中找出它的优势所在，存在的问题，在现在大形势下的机会以及怎样将现在好的形势坚持下去，赢得更好的业绩。
天和堂医药连锁有限公司的前身是淄博市医药总公司，下设淄博市五区、三县的分公司，是典型的集体所有制企业，也就是国营企业，随着国家医药体制的不断改革，作为略带有垄断性的医药市场也相继开放以不同形势的有限公司，成为改革方向的主流，作为医药连锁经营又成为现在赢得市场，先进的经营模式。最后淄博市医药公司更名为天和堂医药连锁有限公司，作为一个新生的企业，在新的体制下，先进的经营模式下，如何占领市场，如何建立起自己的销售渠道，成为企业改革中重要的一环。本案记录了企业在建立渠道过程中所遇到的种种问题及怎样解决这些问题。
主 体 要 素 描 述
（1）决策者信息
与本案例讨论有关的决策人员为：
■ 许志国：天和堂医药连锁有限公司董事长、总经理、市场总监。
■ 马 立：天和堂医药连锁有限公司副董事长、市场总监、主要负责企业的营销管理工作，受到许志国董事长的充分信任。
■ 王庆国：天和堂医药连锁有限公司副董事长、财务总监，主要负责企业财务方面的工作。
■ 张 丽：天和堂医药连锁有限公司的副董事长。销售经理，主要负责企业内具体的销售工作。
■ 李 扬：天和堂医药连锁有限公司的销售经理，主要负责各连锁店的管理工作。
（2）决策标的当前面临的三个不同的方案：
方案A、马立副董事长提出的建立自己企业的销售渠道，迅速扩张本企业的连锁门店数量，扩大区域覆盖面，以五区、三县的 分公司为基础，到2004年要达到每个乡镇到每个经济较好的村庄都要设立天和堂医药连锁药店。
方案B、李扬副董事长提出的以精、稳的方针发展，即在区，县公司所在地位置较好的地方，发展连锁药店，以建一个稳住一个的市场渗透来发展企业自己的销售渠道。
方案C、有待于各位领导的提议。
采用方案A迅速扩张本企业连锁门店的数量，扩大区域覆盖面，在区，县公司原有药店的基础上，有计划性的增加药店数量，每个乡镇和每个人口达1000人以上的村庄都要设立天和堂连锁药店。
决策时间与地点：2000年10月，淄博市天和堂医药连锁有限公司总部二楼会议室。
决策原因：WTO的临近，医药市场的变革、市场竞争的日趋激烈。实力雄厚的大型医药连锁的逼近。
21世纪将是一个品牌市场的竞争，要想赢得市场作为一个连锁企业更要有自己的销售渠道。营销渠道已经让更多的企业认识到了渠道的重要性，作为天和堂医药连锁有限公司要想占领市场，渠道更是一个重要的环节，在这种市场形势下，在国外大的运营商还没有进中国之前，在很多大的医药连锁企业还没有进入淄博之前，迫切需要建立起自己稳固的渠道，有了一个完善的现代化销售渠道，才能使自己的企业发展更畅通无阻，才能立于不败之地。
决策难度：
面临的难度是部分领导没有充分认识到当前形势，营销渠道的建立不如品牌的建立重要，还存在“酒香不怕巷子深”的思想观念，没有充分科学依据，市场调研等。有些职工提出一些阻碍公司发展的建议，还存在大锅饭的思想，没有真正的解放思想，资金的不充裕，无论从渠道的建立，药品配送中心的成立、改造，连锁药店证照的申请，人员的配置等等都需要更大的资金来做后盾。
决 策 背 景 介 绍
淄博天和堂医药连锁有限公司位于淄博市中心位置，淄博也有鲁中之称，位于山东半岛的中心，物产丰富，人杰地灵，是齐国故都的所在地，短篇小说之王——蒲松龄的故乡，更有比秦长城还要早的齐长城，国家保护的原始森林公园——原山森林公园、风景怡人的博山溶洞、开元溶洞、殉马坑、马踏湖等旅游资源，也是煤炭的主要产地，有名的建筑之乡——桓台，也是全国有名的农作物盛产地。
全市共有五个区、三个县200多个乡镇。3000余个村庄及街道办事处400百万人口2万平方公里。2003年，淄博市城镇居民可支配收入8720元，农民人均收入3902元。淄博是中国综合经济实力50强城市之一。2003年，全市国内生产总值1003.4亿元，一、二、三产业的构成为6.2:58.1:35.7。淄博是全省和全国重要的工业基地，传统工业以采矿业及陶瓷、琉璃、丝绸著称。主要支柱产业有石油化工、医药、冶金、建材、机械、纺织、轻工、电子等。新材料、精细化工、电子信息、生物医药等高技术产品正在迅速形成规模。乙烯、橡胶、化纤、化工中间体、医药、氧化铝、农药、水泵、电机、磨料磨具、医疗器械、墙地砖、牛仔布等近百种产品在全省、全国占有重要份额。拥有45个全国和全省名牌产品，“华光”、“兰雁”、“新华”为中国驰名商标。
淄博农业比较发达，被国家列为黄淮平原农业现代化试验示范区，是山东重要的优质专用粮食、无公害蔬菜生产基地。年产粮食1102万吨，蔬菜353万吨，棉花1.9万吨，水果45万吨。 淄博是山东省重要的商品集散地和贸易中心，年交易额过30亿元的市场4处。金融、证券、技术、人才等生产要素市场完善，房地产业、旅游业、信息服务业呈现快速发展的态势。淄博海关、商检等涉外机构健全。日本旭硝子、德国西门子、韩国三星等一批世界500强企业相继到淄博投资兴业。淄博先后与美国伊利市、法国拉罗什市、日本加茂市等30个中外城市结为友好城市，与世界120多个国家和地区建立了经济合作与交流关系。淄博劳动力资源充足，劳动力素质较高。全市各类学校1700所，其中中等职业技术学校77所，各类高等学校8所。山东理工大学在校学生2.5万人。全市拥有各类科研机构837家，专业技术人员25万人。雄厚的科研和教育力量、工业基础，为各行业培养了大批技术人员、技术工人和熟练工人。
淄博市工业、居民用水情况表 单位:元/立方米 
淄 博 市 用 电 情 况 表 单位:元/千瓦时
淄 博 市 煤 气 使 用 情 况 单位：元/平方米
淄 博 市 土 地 使 用 情 况
2000年淄博市人均年收入水平表
淄博全市规模以上工业企业1400余家，省级以上高新技术企业138家。全市近几年随着国民经济的不断发展，在全国人民建设自己美丽家园的思想上，淄博人也在这片美丽富饶的土地上勤勤恳恳，任劳任怨的建设自己的家园，1996年 淄博被国家计划委列入沿海地区的内地经济开发区，在周边发达城市的带动下，在市委市政府的正确领导下，淄博人不负市委市政府的重望，招商引资，建设环境，发展民营企业，干好的带头干，有能力的学着干，先后建成了全国闻名的北方建陶之镇——杨寨镇，以生产陶瓷，经营陶瓷为主。在市委市政府的扶持下，先走出了几个大的企业集团，为企业家们树起了榜样，鲁泰集团、华光集团、新华制药、华洋集团、万杰集团等等。
淄博的经济发展起来了，人民的经济收入也就提高了。医改之后，对医药企业来说，一个最大的改变就是营销渠道的改变，即医院在医药企业促销活动中的重要程度将减弱，药店取代医院，成为药品的重要销售终端。医药营销实际上已经是和消费者面对面的营销。市场营销人员不能总是局限于现存的市场营销渠道结构和实践之中，有创新意识的市场营销人员总是寻找新的方法以智取胜。现存的市场营销渠道，不管是国内的还是国外的，都是客现存在的，但不一定是合乎营销人员意愿的。当然，不合乎意愿并不就是坏事，每种市场营销渠道都有其优点。但优点不是固定不变的，市场营销人员必须不断寻找更为适合的市场营销渠道。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、代理商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是，因为不管市场营销渠道中包含了什么样的组织结构，目的都是“把产品从生产厂商那里转移到消费者手中”。研究市场营销渠道必须从消费者这一端开始，分析为满足消费者需求而必须履行的各种职能。在选择市场营销渠道时，首先要区分直销和间接销售。直销是生产厂家将产品直接卖给消费者；间接销售则是生产厂商先把产品卖给中间商，再由中间商将产品卖给另外的一些中间商或消费者。市场营销人员不仅要选择直销或间接销售方式，还要选择直销或间接销售的程度。其实，直销和间接销售并不是相互排斥的，二者之间构成了一个连续带，见图
直销 间接销售
图1 市场营销渠道的连续带
第一步：分析渠道形势
这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。许多营销经理了解自身渠道中各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多IT企业来说，在分析渠道形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率。
第二步：从市场背后开始设计渠道
第一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些经理会过分注重从竞争角度和历史角度思考渠道问题，而忽视最终顾客真正想从渠道服务中得到什么。因此第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考问题：
第三步：渠道决策的经济性
营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合的收入、成本和资金需求情况。一方面，企业可以通过仅使用分销商以削减固定成本。另一方面，企业可以对工厂和仓储进行相当大的先期投资，以保持与顾客尽可能直接的联系。
第四步：战略适应性和可行性
渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此理想的渠道还必须在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略，是可行的，还必须看它是否适应将来的战略需要，并让竞争对手陷入困境。如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。
平型转变，即医药企业在选择分销渠道时由选择进货批量大、频率低的大型分销商，向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商，甚至是零售终端过渡，也就是渠道的重心由高向低转移。
连锁药店：连锁药店的价值主要在于它是销售的重要通路和市场终端。对医药企业来说，建立连锁店其实就是掌控销售终端。医药企业掌握了其“下游”——医药连锁店这样的销售网络终端，就等于占据了“上游”生产制造的优势。虽然加入WTO后外资将大举进入国内医药市场，但国内外的药品都要经过流通终端——药店，最终到达消费者手中，所以抓住了流通终端，也就拥有了市场的发言权。这其中，医药物流配送中心又是连锁药店制胜的。
医药行业“永不衰落的朝阳行业”的特征是产业发展的基本所在，近十余年来，医药产业年均增长率保持在远高于全国GDP增长速度的发展水平。通过大力推进的产业、产品和企业组织结构的调整，医药行业已经步入产业集中度不断提高的上升阶段，发展的内在动力不可估量，这是医药行业发展的本质和基础。一些宏观调控政策和能源、原材料价格上涨因素的影响，可能会在一定时期内影响医药行业效益水平，但不会影响到医药行业发展的本质和运行的基本轨迹，所以，完全有理由认为，在经过一段波动之后，医药行业生产、效益增长仍会继续走入持续、稳定、快速发展阶段。
从目前国家陆续出台的药品价格调整政策和药品集中招标采购政策对医药企业的影响情况看，对医药企业产生的困扰和对企业家心理预期的影响，是十分突出而严重的。国家近年来一直在挤压药品流通环节的利润空间，以有效保证国民基础医疗保障。目前，这项工作还远远没有达到预期目标，但已经连续几年在医药企业中产生连绵不断的震动和余波，医药企业的反响和忧虑不断通过各种渠道反映和报道，但始终没有一个明朗的信息反馈，医药商业企业亏损加剧，又反过来影响到工业企业的效益，进一步降低了企业的未来预期。如何确定科学、合理的药品价格，保证合理的流通环节的利润空间，既有利于国家社会保障体系的建立、健全，又能保证医药经济健康发展，同时兼顾医药企业必要的科技投入以利长远发展，是有关部门必须高度重视的问题。在目前国家陆续出台多项改革政策的阶段，加强对医药行业、医药企业影响最大的关键问题的深入研究，尽快出台或协调有关配套政策，是十分必要和须臾不可耽搁的了。
有关经济学家指出，在宏观经济过热时期，可能会使中小企业产生较高生产增长率，但是随着宏观经济剧烈的调整，这些中小企业会受到强烈波动，无疑对原本就先天不足的中小企业的发展造成严重伤害。我国医药行业以中小企业为主，即使在上年末我国经济出现过热倾向、医药行业利润总额创出历史性高的时期，盈利企业也多数聚集在3000万元以下的微利区域，显示出其抗风险能力并不强。今年我国宏观经济出现大幅度的、强有力的调整，对众多中小企业不能不说是一个严峻考验时期。亟需有关部门加强信息引导和经济运行状况的信息披露，以利于广大医药企业及时了解产业发展状况和市场波动情况，及时调整生产和市场运作策略，从而保证医药行业得以健康、稳定发展，保持医药行业近年来取得的扭亏增盈和结构调整的发展成果。
中 国 零 售 药 店 现 状
在中国总的药品销售额中，药店的份额现在只有30亿美元（或占15％），因为大多数药品是通过医院药房配发的。尽管药品零售利润丰厚，但行业本身很分散。大多数药店规模很小，是当地批发商或药品分销商的附属公司。然而，在全国范围内，药店与医院的比例、连锁店与所有药店的比例，以及每家店的销售额都相差甚远。
零售药店一直很小———即使在北京和上海这样的中心城市———因为医院一直不愿意把有利可图的生意让给其它渠道。两股强大的力量正在开始改变这一环境。首当其冲的，是医疗制度的改革。
医院一般在品牌药品上能获得丰厚的利润。结果，许多医院已经把药房看成利润中心，以贴补医疗服务的低收费。毫不奇怪，对于医生和医院而言，这一做法都产生了利益冲突。为了制止这一状态的泛滥，如分销商给医院回扣和医生对利润较高药品处方的偏好，政府正在将药品的配发转到零售渠道。这一转变需要花时间，因为医院必须找到其它资金来源，比如收更高的费用。随着改革的深入和商业医疗保险的出现，这一进程会加快步伐。
随着中国加入世界贸易组织（WTO）并向国外开放分销和零售行业，大量的企业重组将会发生。现有企业将成长与合并，而新进入者将带来新的能力并在更开放的环境中竞争。尤其是连锁药店有望快速扩展，因为单个店铺要在竞争日益激烈的环境中生存是不现实的。
药 店 在 中 国 的 前 景
除医疗改革和WTO之外，其它两个因素也将改变中国的药店。首先，随着连锁店数量的激增，它们之间的竞争也将加剧。竞争中的幸存者将获得一大块规模优势并更有效率的市场。事实上，随着新竞争者不断在市场上涌现，药店的利润已开始下降。其次，支持连锁店的分销和IT基础设施将改善，这些益处将汇总到赢家手中。
医院药房是最强大的，它们尽可能长时间地抓住药品配发和零售业务。但法规和新的零售进入者将持续削弱它们的角色。内资药店既有私营企业也有国有企业，但私营企业的数量在快速增长。它们将发展为更大规模的连锁店，并跨市跨省扩展。我们认为私营企业将成为中期赢家。最后，像大卖场、超级市场和百货商店等替代渠道也处于有利地位，将会快速成长。
外国公司不太可能在中国主导连锁药店的发展，因为竞争和地方保护主义根深蒂固。事实上，即使外国的中国公司也必须面对这一障碍。但我们期待外国公司与内资公司形成合资企业，将物流和零售经验带进中国。事实上，几个较早行动的企业已经准备好抓住这一机会。第一家也是最大的本地连锁超市联华公司，最近与复兴（一家从事药品批发零售的内资制药公司）成立了合资企业。迄今为止，它们已经在上海开了14个店，目标是在接下来的三年里有1000家店面。
连 锁 药 店 的 启 示
我们有望在中国看到许多不同业态的药店。其中有传统的药店——只卖药；也有像在较发达国家市场中可见到的、拥有众多产品的店铺；还有全面便利店的形式，其中药品只占销售额的一小部分。
由于从医院转向在零售药店配药需要时间，药店将要靠一种过度形式维持下去，直到他们能从药品销售中获得可观的收入。因此，传统的药店很可能无法生存。能活下来的药店将不得不销售其它产品，如与药品有关的保健品和美容辅助品，以及一些便利店商品，以获得交易量和利润。
连锁药店在中长期内有望迅速成长，医院渠道的减弱以及零售业 总的增长将起到推动作用。内资药店已经开始整合到连锁店，在接下来的三到五年间将继续跨省市的发展。结果，毛利随着竞争的加剧而下降。现在的利润率为25％，但我们预计它将跌到其它国家市场的水平——可能在15％左右。
一开始，这个行业仍以国内企业为主。内资竞争者仍将面临挑战，但它们大多数已身处其中，而且随着行业的整合和私营部分成为主要力量，它们将处于有利于成功的位置。外国竞争者一开始不可能主导市场，但应该能以合资企业的方式与内资企业成功竞争。替代渠道（大卖场和超市）也能获得市场份额，但因地理位置、便利性和药品价 格的受管制性，它们不可能撼动连锁药店的领头地。
2002年我国主要连锁药店情况表
销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商品流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。
建立专有的销售渠道和网络。
目前的销售渠道和网络具有如下特点：
1、独立性
销售渠道和网络独立于企业之外，企业只能适应它，无从把握它。这种独立性意味着经销商与企业具有不同的利益，当有更大的利益诱惑时，经销商的忠诚就会发生动摇。
2、共享性
销售渠道和网络的独立性必然导致其共享特点。所谓“共享”指的是竞争对手之间都可以使用。共享特点永远对经销商和后来者有利，唯独对使用者不利，对一级批发商的共享性危害尚且不大。
3、综合性
绝大多数经销商都是进行综合经营，这种情况下，人力、物力和财力都不集中，经销商的市场开发和维持能力就远远低于企业要求的水平。
4、自发性
支撑市场的经销商是改革开放以来开始经商，并逐步发展起来的，他们的共同特点是经验型，没有受过专业的系统培训。他们没有专业的业务队伍，没有完整的业务计划，没有二级批发面管理意识，甚至没有像样的财务会计制度。
鉴于上述特点，企业想要谋求一个稳定、健康的市场。必须建立自己专有销售渠道和网络。
1、建立专有的销售渠道和网络是营销工作的核心任务，是步入稳健经营的主要条件。
做销售不关注渠道和网络建设，企业会最终丧失市场。开发市场要开发专有的销售渠道和网络，有了它企业就会有源源不断的销售收入，反之，即使企业因为市场原因，能够取得好的销售业绩，而一旦竞争对手采取大的举措，企业就会面临较大的被动。
2、建立专有销售渠道和网络是在竞争日趋激烈的大环境下，减轻竞争压力的有效途径。
专有的价值就在于能够利益一致，风雨同舟，意味着竞争对手很难染指。不下大力气建立这样的渠道和网络，企业在激烈的市场竞争中，就永无宁日。
3、建立专有的销售渠道和网络是防止企业销售费用攀升，维持合理销售费用，提高企业经济效益的关键所在。
4、建立专有销售渠道和网络对企业的长远发展意义重大。
人们只是认识到了品牌的无形资产价值，忽视了专有销售渠道和网络的更大的无形资产价值。
5、建立专业的渠道与网络开发队伍。
绝大多数企业的销售队伍，只有销售意识，没有渠道和网络意识，只会“卖商品”，不会建立销售渠道和网络。没有专业的开发队伍，就不会得到专有的销售渠道和网络。
有了它，企业开发推广新产品就有了保障；有了它，企业的命运才能掌握在自己手里。
企 业 销 售 价 格 结 构 体 系 设 计
企业销售价格结构体系设计的首要任务是决定差别化价格结构。
差别化的价格结构体系包括两个方面:
一是依据销售渠道成员所在阶层确定价格折扣。企业必须设计好销售通路各环节的价格体系,即处理好出厂价、一批价、二批价、三批价、零售价之间的关系。由于销售通路各环节的价格设计直接影响到中间商的利益,从而影响中间商的积极性,决定着产品在市场上的前途,因此,企业必须重视。
二是按照客户的重要程度来确定价格。按照现有客户实绩或潜在实力而将客户分为A、B、C三个等级,分别确定不同的价格折扣率。如A级大客户价格折扣率是X%,B级客户价格折扣率是Y%,C级客户(小量进货者)依订价出货。销售价格体系设计解决的是让利如何分配。让利就是出厂价和最终零售价之间的差额。谁得到这些差额以及得多少,就是价格体系设计所要解决的问题。
销售过程中价格体系混乱,这是目前我国企业普遍存在的一个问题。价格作为营销组合的一个重要因素,是竞争的重要手段。如果价格体系混乱,就可能扰乱整个市场秩序,影响产品的市场竞争力。
由经销商造成价格混乱的原因是:
l.经销商将本厂产品用作带货。有经验的经销商不是从每一个产品(个)上去赚钱,而是从每一批产品(量)上去赚钱,因此,他将产品分为两类:一类是赚钱的,另一类是走量的。即用好销的产品或是将一部分产品的价格定得很低、不赚钱来吸引批发商进货,以带动其它产品的销售。
2.另一种情况是,企业在某一个市场上有几个批发商,大家为了争夺客户,纷纷降价,最后降得无利可图,都不愿再销售这一产品,把市场做死了。
3.维持客户。一些经销商把价格降得很低,无利经营,甚至将厂家给予的扣点给客户,目的是为了维持客户,吸引客户继续从他手中进货。
企业要稳定价格体系,保证不乱价,就必须做到:
l.企业不能急功近利,为眼前的利益而自乱阵脚,要彻底杜绝各种不良现象。生产“金龙鱼”食用油的南海油脂工业(赤湾)有限公司在全国有400多个一级经销商,为了保证网络的任何一环都是“一口价”，公司实行全国统一报价制,距离远的由公司补贴运费,防止产品在区域间窜货。为了保证经销商的利益不受损害,公司规定非经销商客户到公司拿货的价格比在当地向经销商直接拿货的价格还要高。
2.制定政策。企业在和经销商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款。对不履行价格义务的,要取消经销资格。
3.监督。要及时掌握价格状况,发现经销商违犯价格行为就要立即处理。亚洲啤酒(苏州)有限公司啤酒零售价为每瓶2.5元,要求经销商不能降低一分钱,谁违犯了规则,就取消谁的经销资格。为此,他们在下岗职工中招聘了45名“价格监察员”,每天的任务就是在商店内转,监督经销商是否遵守公司的价格政策。这样,全市大小商店价格一个样。
控制产品零售价格的水平有以下几个好处:
A.如果没有固定的零售价格,经销商不会积极地进货,其经销范围也不会开阔,最终使制造商和消费者都受到损失。
B.同一种产品在同一市场上有多种价格,会损害产品的声誉,消费者会怀疑以较低价格出售的产品是否是真货。
C.多种零售价格增加了零售商之间冲突的可能性——那些不能以低价出售产品的零售商与能够这样做的零售商会发生争吵,最终产品的经销系统会受到严重的破坏。
D.如果价格订得有利于消费者和制造商双方，那么统一的零售价(即零售商不得以低于此价销售),将对大家有利。
国家政府在鼓动企业的发展，医药市场的不断开放，大型的医药连锁企业的不断成立。这时许董事长提出了要成立医药连锁公司的决定，其他领导也同意许董的这一决定，作为一个医药企业，如果想生存下去，首先要有自己的营销渠道才行，以怎样的方式建立自己的渠道。又怎样保证这些渠道，能为企业的发展通开一条光明之道，这就是渠道的管理问题。怎样让这条渠道畅通无阻的走下去，单体药店的不断涌现，小型连锁店的不断成立，由于药店数量的不断增加，价格战也在无声无息中展开，特别在比较繁华的商业街、生活小区内、街道，药店之间的价格战，更是略带有点血腥和残酷，怎么才能在这场战役中取胜，天和堂迫切需要建立，修筑更多的渠道，在原来的药店基础上实行通过扩张，管理跟上，占领更多有效市场。
在大的连锁企业还没有进入淄博以前，天和堂应更快发展自己的营销渠道，才能保证本企业在淄博市内的市场份额。
淄博市药店区域覆盖情况
淄博市药品零售连锁企业及单体药店数量调查
2000年10月，许董事长提出为了适应市场的发展，建立天和堂连锁医药有限公司的提议之后。得到各位领导的同意，经过几次会议之后，正式成立了天和堂医药连锁有限公司。在其过程中也遇到各种问题和困难，领导班子的安排，各区县公司经理的调换，在实施以怎样的形式建立自己渠道的问题上出现分歧。
马副董事长提出了，以迅速扩建零售药店的数量，扩大区域覆盖面然后管理跟上，成立自己的药品配送中心，向各个连锁药店配送药品。
李扬经理提出了,以慢慢渗透方式占领市场，经董事会多次讨论研究，多次论证最终采纳了马副董事长的建议，通过建立起自己企业的销售渠道，将深入各个有效市场。就针对两种渠道做如下分析。
以通过扩张零售药店的数量，来实现本企业渠道的修筑，首先它具有针对现在市场的情况，不容再拖延。因为作为零售连锁门店来说，它的位置选择很重要，在一个乡镇或富裕的村庄，可能有一个或两个人员比较集中，人流量大的地方，如果你不早先占领，那一定是被单体店或其他连锁店抢先选定。马董事长提出每个乡镇至少要有5-8家连锁店驻足，是采用了密集型渠道修筑。
渠 道 的 分 类
成立自己的药品配送中心，是指配送中心只为门店服务，在业务科集中购进药品，各门店没有进货权，在药品配送中心经过整理，分类，按每个门店所报的计划数量，生产厂商、规格等以集中采购、集中配送的方式，配送到各个区，县公司的分中心再由分中心配送到门店，总的配送流程图为：
业务科 总部的中心 各区县分中心 各门店
这样由总部中心到各个分中心，然后到连锁门店，这样即节省了运输费用，又能迅速解决配送过程中的问题，如由总部中心直接到达门店，由于门店数量多等特点可能会造成误时怠工。
淄博市连锁药店数量发展情况
从图表中可以看出，门店数量是逐年增加的，在这种发展形式下，扩大自己的销售渠道，扩大区域覆盖面，然后将企业的品牌策略及其管理注入。这样才不会失去市场。
李扬经理提出的建立自己的渠道，在这样激烈市场份额争夺战中，当你刚刚觉醒的时候，自己的渠道还没有建立起来时，一些大的连锁企业早已把好的位置给占领了，到那时没有自己的销售渠道，企业将会面临的怎样的遭遇，可想而知。
今天，几乎所有的都知道技术、人才对企业的作用。
今天，越来越多的人开始明白品牌、形象是企业的财富。
然而，在今天仅有很少一部分人认识到营销渠道的无形资产。当你为这个消息震惊时——小天鹅洗衣机公司的营销渠道以高达1.6亿元的价值在合资中占20%的股份，人们发现了一个崭新的世界，营销渠道的价值。
营销渠道，是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁，企业生产出来的产品，通过这个桥梁才能走进市场与顾客见面，才能走进消费领域。没有这个桥梁，也就没有销售。
企业营销渠道的类型是多样的，即可以直接销给顾客，也可经过代理 商、中间商卖出，即可少环节，也可多层次。
企业营销渠道选择策略是多样的，选择主渠道，可收达三江、通四海的效果，选择短渠道，可起高效、节省的作用；选择宽渠道，能遍地开花，迅速渗透市场，选择窄渠道，可以以点带面，高屋建瓴。
优秀企业把建立营销渠道视为企业开拓和占领市场的关键。新体制下公司的成功，不仅在于其优质的产品，独特的促销手段，更有其数以万计，密如蜘蛛网的营销网络。IBM公司开拓中国市场，则以建立营销渠道起步。
营销渠道是企业的无产资产。建立营销渠道是企业面临的最重要决策之一，一个企业拥有四通八达的营销渠道，就等于拥有了决胜市场的控制权。天和堂医药连锁有限公司就是看到了建立营销渠道的重要性，采取了宽渠道迅速渗透市场的营销渠道策略。
什么是营销渠道泥？营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中的经过的各中间商联结起来的通道。也就是使商品或劳务人从生产者到消费者“一通到底”的整个通道。在这个通道中所发生的销售传递过程也就是分销过程。以天和堂为例，它的分销过程是怎样的呢？由天和堂总部业务购进消费者所需的药品，然后将药品配送到各区、县公司配送分中心，再由分中心配送到各门店。
营销在企业的整个战略过程起什么作用呢？营销渠道的作用是把商品从生产者那里转移到消费者手中，它弥合了产品、服务和其使用药之间的缺口，包括时间、地点和所有权等，渠道具有一系列重要功能：
—— 集中功能：把许多生产企业的商品加在一起集中采购和推销；
—— 平衡的功能：将各类商品根据不同市场的需要与各企业的产量加以平衡，使之达到产销平衡。
—— 扩散的功能：把各种不同的商品在不同时间内分销到各个不同的市场殖民地区，以方便消费者购买。
总之，利用营销渠道的目的就在于它们能够更加有效地推动商品迅速地进入目标市场。
可参考与应用的理论与方法简介
作为天和堂连锁企业，在建立自己渠道的过程中经过了以下几个流程：实物流、付款流、信息流。在渠道的建设上天和堂是属于批发商组织的自愿连锁，是由一家大的批发商与若干个小批发商自愿连锁，从而与大型的连锁企业组织抗衡，批发商制定一个方案，根据这个方案，使独立零售商的销售活动标准化，并获得采购成本降低的好处，从而就能使这个群体有利地和其他连锁组织竞争，自愿连锁实际上是参加连营的各个独立中小批发商、零售商的进货，在采购中心统一管理下进行。 药品配送中心是指向生产 企业购进药品然后经过整理配送到各连锁门店，不直接服务于个人消费者的商业机构，客户和市场已经成为企业最重要的资源。“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，促使着中国的流通企业和制造企业寻找着更有效的营销渠道管理模式。
企业流通渠道发展迅猛，营销网络呈现跨地域、多销区和多级别的模式，即：总部、（营销）分公司、办事处、分销商／3PL（第三方物流）、零售商（如：门店、专卖店、加盟店、直营店、专柜等）和单独设置的物流配送中心。企业根据其发展现状、长期规划、不同地区的业务开展情况等，大致形成了下列几种营销路线模式：
总部＝＝＞分公司＝＝＞分销商＝＝＞零售网点
总部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售网点
总部／分公司＝＝＞分销商
配送中心是营销体系中关键一环。它既是上游供应商采购的入口，又是对下游分销网点销售的出口，因此将其库存量控制在安全限内尤为重要。及时的订货、补货，准确的配送、调拨是配送中心的重要职能。
在这种模式下，分销商可以理解为总部的下属直接销售末端。分销商如何开展业务，如何发展分销商的销售末端，对总部而言是完全不透明的，因此，这种模式适用于开发一个新的市场，或管理一个小型的地区。这种模式具有分销商的属性，同时还具备销售末端即零售网点的一定属性，它的优点和缺点是显而易见的，当某个地区的市场已经开发成熟并且稳定之后，企业总部可以采用这种销售模式。但采用这种模式一般都需要存在办事处，办事处的职能主要是进行产品的调度工作，办事处可以没有库存，也可以不进行信息的收集与交换，这样形成的分布式库存网络是总部的库存下级直接连接零售网点的库存。这种销售路线的优点和缺点分析如下：
各子行业产值增长及贡献度状况表
案 例 分 析
近年来，价格战和变相的价格战波及了一个又一个行业：从PC到航空业，从零售业到计算机软件，从家电到食品，从汽车到妇女用品，都未能幸免。经历价格大战，即使是幸存者也几乎没有不伤筋动骨者，更谈不上谁是赢家，因为
其中根本就没有赢家。
耐人寻味的是，前些年的价格竞争是企业以价格为竞争手段，谋取更多市场份额的主动行为，而近年，尤其是2000年却是很多企业不得已而为之的被动行为。在现实中，企业在分销商的压力之下，不得不降价，不得不促销，不得不投入越来越多的广告费用。这么多的“不得不”集中反映了中国企业存在的严重缺陷。
中国城市的经济改革是从流通体制开始的，这项改革表现为两个方面，一是传统商业体制和体系的改革，一是制造商分销渠道再造。
传统商业体制和体系的改革最主要表现是打破统购统销机制、机构，激活大型零售商业，表现为大批个体从业者进入批发业和零售业。客观地说，中国工业企业的分销渠道再造，正是围绕利用和扶持个体分销商逐步展开的。从某种意义上说，中国工业企业的发展，是以争夺分销商为主线的。它们的荣辱和兴衰都维系在分销商的能力和效率上。
流通体制改革之初，企业的分销竞争并不激烈，相反，由于商品紧缺，市场竞争主要表现为分销商（主要是大商场和部分个体商户）对货源的竞争。随着市场形势的变化（主要是供求关系的变化），市场竞争逐步演化为对大商场的争夺。由于中国大型零售业进步缓慢（这种缓慢一方面表现为对城市的覆盖率有限，另一方面表现为对农村鞭长莫及），工业企业逐步将注意力从大型零售商场转向分销商。这一变化已经预示着中国原有的商业主力从顶峰走向低谷，并最终成为大型分销商的附庸。为数众多的商场从高利润到微利，到难以生存，到出租柜台，每况愈下，经营惨淡。
当市场权力从大型零售商转移到分销商之后，中国的批发业迅速兴起，并在过去十多年的时间内形成了覆盖城乡的、发达的分销体系。但令人遗憾的是，这个分销体系尽管发达却很不健康。
从分销商来说，由于良好的市场机遇和企业的“众星捧月”（往往一个大分销商会受到众多大中小企业的青睐），规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。它们没有业务队伍，没有信息功能，没有管理功能，没有长远打算，不能正确处理和企业的关系。可以肯定地说，2000年的“郑百文事件”如其说是事件，不如说是现象：它代表的是不思进取、不能随着市场变化持续进行变革的大型传统分销商的最终没落。这种没落，在未来的二、三年时间内会更明显、更普遍，分销商如何反败为胜，制造商如何重整分销渠道已经非常现实地同时摆在分销商和制造商面前。
从企业来说，这个分销渠道是以一级分销商为主建立起来的，企业既没有完成对一级分销商的培训和改造，使其成为自己的战略伙伴，也没有能够找到可行的方法实现对一级分销商的有效管理，更没有能力控制和引导下游分销商的行为。随着分销渠道规模的扩大，分销渠道和分销商的异化现象越来越严重，中国企业随着规模扩大，发现“路”越来越“陡”，甚至无路可走，2000年的“国美”现象，成为这种状况的最佳案例。
撇开政府作用，从某种意义上说，市场秩序是由于企业行为和分销商行为决定的，企业没有能力规范分销商的行为，分销商缺乏自觉和自律，这样中国市场秩序混乱就不足为奇了。
值得注意的是，并非只有中国本土企业存在渠道危机，跨国公司在中国的子公司同样存在这些问题，它们唯一值得骄傲的只是由于管理比较专业和人员素质较好、危机程度略低而已。
正处于这些天和堂领导及其区，县公司一把手经过多次会议，就建立自己企业连锁门店的过程中，经过反复论证，建立渠道的重要性，经过公司组织的市场调研，得出了怎样去建立自己的消售渠道。
渠道之所以显得重要，是因为有越来越多的人认识到渠道的重要性 。小天鹅洗衣机、胜家缝纫机等足以证明渠道的重要。天和堂的领导能看到这一点已是难得，更重要的是付诸于行动。开始修筑自已的渠道，全部将以前的药店都更名为天和堂，统一字号，统一服装，每个连锁店以每星期一上报计划，报给区，县公司、药品配送分中心，分中心经过整理，分类，将计划上报给天和堂总部，由总部业务科统一采购。有了统一的字号，面临的问题是怎样在原来有药店的数量的基础上增加更多的销售网点，占领更多的市场，为企业赢得更大的利润。由区，县公司一把手亲自带队，进行市场调研，进行分析，增加新的网点。在各区县大的乡镇好的位置、繁华地段继续建立天和堂药店。
淄博市天和堂与个体药店数量的比较
各区，县公司不断地进行门店数量的扩张 。截止2003年，淄博市天和堂连锁门店市场占有情况：
天和堂连锁门店 新华大药店 众生大药店 单体药店
在总公司的指导下，各区县领导以正确的态度来对待迅速建立销售渠道的问题。经过科学的研究，反复论证，在两年内又建立起了数家连锁门店，占据了更大的市场，为企业职工赢得了更大的利润。
2003年天和堂医药连锁门店的营业总面积及门店数
天和堂医药连锁有限公司渠道流程图
6、结论：
通过对天和堂医药连锁有限公司营销渠道的战略研究，得出天和堂在建立自己的销售网络时采用了A方案，用迅速扩张的方式建立本企业的营销渠道网络，以增加连锁门店数量，扩大区域覆盖面来增加天和堂在淄博市的市场份额。同时认识到了渠道的建立在企业整个的战略中的重要地位，更是验证了“天上广告，地下渠道”的重要性。从渠道入手，一个公司的战备体系包括：公司总体发展战略，公司营销战略和公司营销渠道战略。那么构成这些战略体系的三者有何关系呢？显而易见直接影响营销渠道战略的是企业的总体营销战略。而总体营销战略又必须和公司总体发展战略保持统一。先公司总体战略，然后公司营销战略，最后是公司营销渠道战略。公司总体发展战略是公司一切计划和各种职能部门战略制定的基石，在公司发展战略的基本思路上，才能着手其他相关战略的计划的制定。
对天和堂的营销渠道战略，同样是在扩大品牌知名度，占领市场更大份额的总体下，建立自己的渠道。通过对它的研究，我认为作为一个企业，不能只看宏观，只看企业大的发展战略。当在制定一个企业发展战略时，更应该不能忽视渠道战略的重要性，建立起自己企业的销售渠道，才能使自己的企业立于不败之地 。
本文主要讨论的是市场营销渠道战略问题，希望能使读者意识到忽视市场营销渠道的危害，限于篇幅，关于市场营销渠道的其他一些重要问题并未讨论，例如，市场营销渠道设计与管理的区别问题。一般来说，渠道设计主要是确定渠道成员及其在渠道中充当的角色、承担的职能和其他问题，而渠道管理则侧重于渠道的运行，如解决渠道成员间的冲突，建立起信任感，授权等。当然，渠道管理往往要在设计之后，二者有明确的先后顺序。但是，过分强调这种先后顺序也是危险的。其实许多管理问题来源于设计过程，如果在设计时不考虑今后的管理问题，等发现渠道设计不可行时将为时已晚。就像中国的“阴阳”说一样，渠道设计与管理是相关的，不能截然分开。
有效的销售渠道是市场营销活动成功的关键，是战胜竞争对手的先决条件，希望对此我们已经取得了共识。最后，让我们仍以孙子的话结束本文：
“凡治众如治寡，分数是也。”
——《孙子兵法?势篇》
主要参考文献：
①《中国市场总监业务资格培训教材》
②《中国医药报》
本案例所用数据只作为案例分析之用。