开普互联，死地重生

文/韩庆靖
　　互联网泡沫破灭后，一家大公司决定从自己投资的电子商务公司（开普信息公司）中战略撤出，这家公司的员工决定自己创业。别人撤出的业务一定不是好业务，于是这个团队开始重新分析市场机会，决定转行进入电子政务领域。

1.问题发生
　　在互联网泡沫破灭的2001年夏，中国的IT产业得了感冒。一个大公司决定战略撤退，把一年前刚投到互联网中的一个软件业务停掉。这个业务在东莞市，名字叫互联信息有限公司，本来是要做E-TOWN，即把把全球最大的电子产品生产基地做成“电子城”。互联信息的员工被告知：公司再运行一个月！就是说，在一个月内，互联信息的总经理汪敏和员工们不得不面对以下问题：   
（1）这个团队要不要解散？还是继续一起做事？ 
（2）若继续在一起做事，做什么？那么是继续原来的业务，还是另外开辟一块天地？ 
（3）若开辟新业务，做什么？远景目标是什么？企业定位是什么？ 
（4）关键是如何生存：资金从哪里来？能否尽快挣到第一桶金？ 
（5）然后如何才能基业常青，把公司做大做强做精？

2.面对的环境
　　国家无疑是支持IT行业发展的，以信息化带动工业化，抓住信息化的契机，加速工业化、城市化进程也上升到国策的高度。但软件行业的市场秩序比较混乱，一晚上会有很多公司产生，一晚上又有很多公司消失。所以，竞争的主要形式不是竞标，而是看谁跑的快，可以占领更多的市场。 
每个软件公司的替代者都有很多，除了微软等巨头的主打垄断产品外，每个公司提供的产品或服务都可能被别的公司用其它方式替代，在国内更是如此。虽然IT处于低谷，但潜在进入者无疑还是很多。 
互联信息的核心领导：总经理汪敏、销售副总钟勇等人基于蕴藏心中许久的火热的创业激情和对IT行业未来的看好，是坚定的创业派，希望继续把公司做下去，做强做大。但怎么做下去？没有明显的竞争优势，缺少资金、没有自己的上规模的客户群、无力引进高端人才、没有产品积累……机会在哪里？

3.市场机会分析
　　决定自己创业，但做什么呢？继续做电子商务吗？一年多来，发现好看的电子商务大饼并不好吃，自己的现金流还多数来源于软件项目，原先的合作伙伴也开始做战略调整。 
做电子政务？这一年中，开始涉足政府行业，有了些合作，并且客户满意度很高。国家在大力推进电子政务，各级政府都高度重视，广东省和东莞市的领导更是这方面的专家级先锋。并且自己原先做零售业的技术很多可以用在电子政务领域；触网的一年中还有了一个产品雏形：portal，门户产品，在政府市场潜力很大。但这个行业竞争激烈，是否可以进入取决于自己是否具备或可以具备关键成功因素。分析认为，以下六种因素是电子政务的关键成功因素：
（1）　政府运作模式和改革方向的深刻理解；   
（2）　精通如何通过信息化帮助组织提高效率和效益； 
（3）　有对市场机会的敏锐把握能力； 
（4）　有过硬的技术和学习性团队； 
（5）　有可以低成本推广的模式； 
（6）　有可靠的政府关系。 
　　六种因素中，2、3、4是这个团队的强项，但其它三项还需要加强，尤其第六项，与很多公司相比处于明显弱势。所以，必须走差异化道路，最好找到市场空白点，做无人竞争的领域。

4.目标市场选择
　　电子政务行业有分散的、过渡的行业结构，市场有初期和成长期的特点。公司确定要走专业化路线，进入确定的细分市场。这个市场的特征如下：是地市级政府、电子政务在蓬勃发展、政府高度重视电子政务、城市开放程度高或有强烈的开放意愿、是政务改革的大胆探索城市、积极促进本地经济市场化、GDP发展一般较快。 
公司采取象征性定位：以专注、专家、国际化的队伍服务于以“真实成绩第一”的电子政务市场。 
这个定位是一个积极的、差异化的聚焦定位。电子政务市场有三类公司比较有竞争力：有品牌优势且主攻中央和省级政府市场的大公司、有技术优势且专注于行业政府的公司、有政府关系优势且专注于区域市场的公司。开普互联的定位避开了与这三种公司的直接竞争。 
这个定位代表了电子政务的未来发展趋势，一旦在客户中形成概念定位，就会产生强烈的示范效应，形成强大的市场拉动力。届时，在中心城市适当布局，设一些分公司，增强渠道能力，就可以快速扩大市场份额。而做“政绩工程”的城市则不具备这种优势，别人很难借鉴他们的“经验”，搞“政绩工程”的官员自己也不会有大的发展潜力，这样的项目即便做了，公司也无法做宣传，因为宣传只会毁公司形象，也毁客户形象，越宣传越客户越少。 
这种发展策略的风险是大公司可能会采取封杀的策略，在重点项目上狙击开普互联，不给它机会，导致异常激烈的竞争。预防措施是战略目标的隐蔽性一定要强，在不经意间进攻，速战速决，不给大公司以察觉的机会。

5.制定发展战略
　　针对定位，公司制定了发展目标和如下五步市场拓展战略：   
（1）在珠三角取得初步经验：先在市场化程度高的广东找一个符合目标客户特征的政府，重点做好；（2）抢占营销支点：争取做港澳政府项目，进一步了解市场化经济下的政府运作模式，分析适合中国国情的模式，占领电子政务制高点；（3）进军国内地市级政府市场：把粤港澳经验快速推广。先从广东开始，然后在北京设分公司，南北呼应，扩大市场；（4）进军省级直辖市：占领最大的电子政务市场；（5）进入东南亚市场。

经过分析，公司决定靠以下2个战略解决短期现金流： 
　　（1）为大公司提供构件OEM产品：优点是成本低、见效快；（2）做行业政府市场：先在珠三角做试点项目，然后通
过由上往下推广。优点是成本低。 

6.营销组合战略  
产品和品牌战略
因为开普互联没有多少产品积累，又没有资金按经典的新产品开发模式来做新产品，只能在项目定制中积累经验、抽象出构件，然后随着业务的发展，通过积累构件、经验和人才，逐步形成产品线（详见表1）。公司决定第一年把推广的重点放在门户产品上。
表1  开普互联的产品组合  
产品线  
政府门户网管理  
政府数据管理  
政府业务管理  
管理咨询  
短期 
portal 
BBS
聊天室 
数据采集 
工作流管理 
信息化规划咨询 
中期 
网站建设工具
网站内容管理 
数据挖掘
数据分析 
公务员管理 
BPR咨询
数据管理咨询
网站营销与政府形象营销咨询 
长期 
搜索引擎
邮件管理 
文档管理 
项目管理
办公自动化
桌面办公系统 
经济规划咨询
招商引资咨询
人才管理咨询 
产品事关公司将来的发展，但小公司还必须兼顾当前的生存问题。所以，除了产品外，公司也不放弃一些战略相关的项目，除了挣得必要的现金流，还可以积累行业经验和产品知识。尤其创业的前几年，公司的主要收入还只能是来源于项目；然后再逐步向产品过渡，到2005年争取主要靠产品收入挣得利润；第三步加大咨询力度，2008年争取产品和咨询并重。
由于公司很小，第一年的重点又是门户（portal）产品，结合公司的mission，把portal产品命名为： 
CAP（Cooperation Application Portal），公司名字也命名为开普，英文名：eCAP（efficiency、Cooperation、Aptitude、Professional），以集中资源，打响公司和产品品牌。 
定价策略
公司定价的首要目标是：获取资金。所以，开始采取渗透定价（这样排列目标可能会在一定程度上影响公司的形象，但也只能这样做。好在电子政务项目的合同都是保密的，并不是所有的客户都能知道他们的价格）。产品定价并不高，收入一方面靠产品，主要靠服务，包括为客户做大量的定制工作、规划、实施、培训、维护等。形成目标市场定位后，采取撇脂定价，用价值定价法，通过提供高可感知价值，取得高价格。
分销渠道策略
基于行业特点，电子政务软件和解决方案提供商大都是靠自有垂直渠道，开普互联也一样，只有少量现金收入靠OEM渠道。
推广沟通
针对软件行业特点、电子政务市场特点，不适于采取广告、营业推广等形势的促销方法，公司采取了以人员推销和公共关系相结合为主的推广方式。
调整组织结构
在公司定位、战略的要求和核心能力的要求下，公司进行了组织结构重组，销售人员向“电子政务顾问”转型，在北京设了产品研发中心、把产品开发从项目开发队伍中分离出来；设一名专职的市场研究人员；高级管理人员负责兼职专家的支持管理。
营销战略实施结果
战略实施的过程是困难的，但有惊无险。开普互联取得了以下成果：
（1）　　合作伙伴公司为这个公司注入了1000万风险投资；
（2）　　公司成功地在东莞市拿到了第一个电子政务项目；
（3）　　2003年，公司成功地与澳门特区政府签了一个电子政务项目；2004年初，又与澳门特区政府签了第二个电子政务项目；
（4）　　2002年在北京设了产品研发中心；
（5）　　2004年计划在北京设立分公司。

7.战略总结，蓄势待发
现在看来，公司当时的策划基本上是成功的，战略意图基本实现了，公司已经度过了最艰难的时期。但也存在一些小问题： 
公司当时没有考虑国家西部大开发战略，对西部市场没有给予足够重视，现在看来，可能这是一个相对竞争不激烈的市场，建议开始关注；另外由于东北老工业基地改造战略的启动，东北市场也会有机会，应予以关注；
公司没有料到会拿到很多小项目，这使公司2003年的业绩超过了预期，但同时影响了中层管理人员和技术骨干的培养，导致目前这些人的能力不足；应加强人员的在职训练和培训工作；
公司的产品研发工作比计划延期，这主要是当时对难度估计不足所致。而目前公司的形势也不允许投入太多的资源研发产品，否则会影响现金流从而影响生存问题。但产品是公司的战略方向，是解决低成本扩张的根本问题，是关键成功因素，所以，必须解决。目前，公司计划在2004年再融一笔风险投资用于产品研发工作。M